Руководители образовательных программ: зачем они вузам

Высшее образование не так быстро адаптируется к реальности. Для ускорения перемен университеты в середине 2010-х ввели новую управленческую роль — академического руководителя образовательных программ. Это «универсальный солдат» со множеством задач: от контроля качества обучения до партнерства с работодателями. Дмитрий Гергерт и Дмитрий Артемьев впервые составили собирательный портрет академических руководителей и представили его в докладе на X Международной конференции исследователей высшего образования в ВШЭ.

Универсальный солдат

Образовательные программы часто упрекают в недостаточной современности и гибкости. Содержательно они меняются медленнее, чем хотелось бы разным клиентам: и абитуриентам, и работодателям. Катализатором перемен должен стать академический руководитель образовательных программ. Это тот, кто в ответе за главное: контент программ, прогресс студентов, контакты с внешними стейкхолдерами — работодателями и вузами-партнерами. Это координатор всех образовательных активностей и миротворец в конфликтах педагогов и учащихся. У него максимально широкий — и одновременно нечетко прописанный функционал, подчеркивают исследователи.

Ясно лишь, что это:

«форма лидерства, существующая в пространстве между академической и управленческой ролями»;

не новая должность в иерархии университета, а просто сложная функция;

дополнительная нагрузка — на фоне довольно размытых границ полномочий.

Поэтому не исключено, что многие академические руководители действуют исходя из собственного понимания своей роли, полагают исследователи. Приоритеты у них тоже свои.

«Интровертный» подход

Кураторы программ приоритизируют самое насущное: работу с учебными планами, преподавателями и студентами. Остальные задачи, связанные с внешней средой (уловить сигналы рынков, работодателей, партнеров), решаются по остаточному принципу.

Безусловный приоритет в расписании кураторов, пишут Гергерт и Артемьев, — образовательные программы: «Почти 70% руководителей программ бакалавриата и 40% — магистратуры примерно половину своего рабочего времени тратят на работу с преподавателями, разработку учебных планов и информационно-методическое обеспечение программы». Следующий приоритет — студенты (до 50% времени).

До 80% руководителей не более 10% времени занимаются маркетингом и продвижением своих программ.

Иными словами, академический руководитель сосредоточен на внутренних процессах образовательной программы. Причем, как правило, рутинных. А стратегические моменты и рыночное позиционирование программ фактически остаются в стороне.

Глубинные интервью академических руководителей отчасти проясняют, почему работа с преподавателями и учебными планами в приоритете:

Надо успевать «синхронизировать содержание программ с запросами работодателей»: обновлять перечень дисциплин, реформировать их содержательно и пр. Технологии быстро устаревают, бизнес-модели и законодательство меняются вслед за ними. Как часто приходится обновлять программы?

Требования к образовательным программам повысились. В них теперь включают онлайн-дисциплины. К тому же многие курсы теперь нужно еще и «интернационализировать» — переводить на английский. Эта работа тоже требует времени.

Наконец, академические руководители часто не имеют компетенций, необходимых для анализа рынка, продвижения программы и работы с внешними стейкхолдерами (партнерами и компаниями), — и потому фокусируются на понятных и привычных им задачах. Этот недостаток можно списать на относительную новизну функции куратора программ.

Не только своими силами

Исследователи выяснили, как академические руководители понимают свои зоны ответственности. Оказалось, что к выполнению многих управленческих функций они привлекают других сотрудников и подразделения (и тем, таким образом, получают дополнительную нагрузку). А сами, скорее, ставят задачи и играют роль «интеграторов и коммуникаторов».

«Инициирую и участвую» — так от половины до более чем 70% респондентов ответили на вопрос о собственных зонах ответственности в разных задачах. Среди таких задач, например, формирование списка дисциплин, общение с работодателями, выявление талантливых студентов, контроль качества работы преподавателей и разработка матрицы компетенций.

Лишь до одной пятой респондентов сами решают разные задачи. Остальные делегируют ответственность другому подразделению/сотрудникам.

Руководители магистратуры несколько чаще выполняют функции самостоятельно, поскольку программы более камерные (по набору).

Кому респонденты чаще всего передают ответственность?

60% академических руководителей бакалавриата и 74% их коллег из магистратуры опираются на стабильное ядро коллег, которые, по сути, служат их партнерами в управлении программой. Например, в ее развитии, привлечении абитуриентов, организации мероприятий и пр.

Слишком много сущностей

Существенную трудность для кураторов программ представляет конфликт ролей. Для выполнения всех задач нужны очень разные поведенческие навыки, которые бывает трудно сочетать. Авторы исследования с опорой на теорию конкурирующих ценностей рассматривают восемь ролей, связанных с функцией академического руководителя.

1. Новатор — изобретатель, проводник изменений. Академический руководитель модернизирует программы с учетом требований рынка или изменения стандартов.
2. Брокер поддерживает сетевые взаимодействия, привлекает ресурсы: ищет новых преподавателей, договаривается с партнерами.
3. Продюсер мотивирует команду (преподавателей и других сотрудников) к достижениям. Так, совместно создается программа, определяется содержание дисциплин и набор компетенций.
4. Режиссер ставит цели, определяет роли — например, в работе со студентами при выборе индивидуальной траектории обучения или при профориентации.
5. Координатор поддерживает структуру, связывает звенья в решении проблем: рассказывает о правилах написания курсовых и выпускных квалификационных работ, согласовывает темы.
6. Контролер собирает и распространяет информацию, оценивает производительность. Со студентами надо работать по текущим организационным вопросам: смене тем, апелляции и пр.
7. Посредник ищет консенсус: решает спорные вопросы с учащимися, преподавателями, родителями.
8. Наставник развивает персонал — преподавателей и студентов.

Академическому руководителю приходится сочетать несочетаемое, выполнять конфликтующие задачи — например, в позициях «продюсер» и «посредник». С одной стороны, при решении спорных вопросов куратор принимает сторону студента. С другой стороны, будучи одновременно и продюсером, руководитель должен защищать преподавателя.

А работа в роли контролера и координатора (то есть «хранителя» стабильности) мешает необходимости быть одновременно и новатором. Надо преодолевать рутину, предлагать новые решения. Приходится решать, как балансировать это. И подобный конфликт интересов приходится преодолевать почти в в каждом решении.

Где деньги?

Для выполнения задач нужны ресурсы: от персонала (структуры по работе с абитуриентами) до символического капитала (партнерских связей с работодателями). И, конечно, необходимы деньги. Но:

У многих образовательных программ нет собственных бюджетов, которыми могли бы распоряжаться академические руководители. Развитие программ обычно финансируется либо из средств факультета, либо ситуативно из центрального бюджета университета.

Финансовая централизация не позволяет оперативно привлекать ресурсы для продвижения программы, стимулирования преподавателей и других нужд.

Исследователи резюмируют, что нужно определить проблемные места каждой программы. Нужны и регулирующие документы, которые бы четко прописывали порядок выделения ресурсов.

Но главное — институционализация роли академического руководителя, точное определение его компетенций. Когда у образовательных программ есть «хозяева», вузы успевают быстрее реагировать на запросы стейкхолдеров, заключают исследователи.

Автор текста: Соболевская Ольга Вадимовна

Источник: IQ.HSE