Алексей Суринов, директор проектного департамента Rambler&Co

1. Я разделяю три области знаний, которыми должен обладать менеджер проектов. В целом эти сферы равноправны по значимости, но во многом реальная необходимость в той или иной области знаний/навыков зависит от окружения, в котором менеджеру проекта приходится в данный момент работать.

Первая – это управление людьми (people management, категория soft skills). Менеджер проекта не делает работу сам, он делает ее руками специалистов, экспертов, консультантов, поэтому критически важно уметь обращаться с людьми так, чтобы они были готовы выполнять поставленные задачи, а лучше – горели проектом изнутри. Эта область знаний и навыков включает в себя: лидерство, управление мотивацией, тимбилдинг, управление конфликтами, делегирование и т.п.

Вторая – управление ожиданиями заказчиков (customer engagement, категория soft skills). Менеджер проекта делает работу для кого-то – и тут важно умение как идентифицировать реальных людей, для которых делается проект, так и умение построить с ними долгосрочные партнерские отношения. Чем выше доверие заказчика, тем больше возможностей для маневра появляется у менеджера проекта и тем легче ему выполнить проект. Чем лучше руководитель проекта понимает своего заказчика, тем выше шанс привести проект не к формальному успеху – выполнению «контракта», а к настоящему – когда заказчик получает действительно то, что хотел. Эта область знаний и навыков включает в себя: ведение переговоров, активное слушание/коучинг, «продажи», управление конфликтами (конструктивная конфронтация) и т.п.

Третья – техническое управление проектами (категория hard skills). Это огромная область знаний и навыков, которая полностью описана в таких стандартах, как PMBOK. Необходимость в них сильно зависит от сложности проектов, которые нужно вести. Содержимое шести сотен страниц довольно сухого справочника в двух словах не перечислить: умение правильно запускать проекты, планировать их, рассчитывать ресурсы, сроки и бюджеты, управлять рисками, управлять коммуникациями, контролировать ход выполнения проекта, осуществлять закупки и т.д. и т.п. (в PMBOK всего 47 таких процессов). Конечно, в реальной жизни требуется лишь часть этих знаний, но чем больше и сложнее проект, тем больше таких технических навыков нужно руководителю проекта в довесок к soft skills.

Конечно, можно говорить и о других знаниях, которыми руководителю проекта было бы неплохо обладать, например навыками менеджера продукта, аналитика или техническими, но, на мой взгляд, для успешной карьеры куда лучше прокачивать перечисленные выше. Руководитель проекта – это все же в первую очередь интегратор, который должен объединять экспертов в командном порыве достижения проектной цели, а не специалист в узкой предметной области.

2. Я придерживаюсь мнения, что хороший менеджер проекта может вести проект и на салфетках. Если же говорить серьезно, то инструментарий можно разделить на два: тот, что требуется для взаимодействия с другими людьми – и тут все понятно: для команды это трекер (jira/redmine/...) + вики для хранения информации (confluence/wiki/...) + мессенджеры (slack/telegram/...) + почта, для заказчиков чаще всего это почта + телефон + некий механизм организации встреч.

Что же касается инструментов ведения проектов, то самые универсальные инструменты лежат в офисном пакете Microsoft – Excel + Word + Outlook + Project + Visio, этой комбинации хватит практически для всего, что требуется. Безусловно, эти инструменты далеко не самые удобные, но зато самые распространенные и доступные. На практике, конечно, может быть множество узкоспециализированных инструментов, как платных, так и бесплатных, – все зависит от того, какую задачу надо выполнить.

3. Редко обращаю внимание на уровень образования у соискателей, но, с другой стороны, сомневаюсь, что у нас есть менеджеры проектов без высшего образования. Не могу сказать, что институты/университеты дают по-настоящему много теоретических и практических знаний, но статистически люди с высшим образованием в коммуникации выглядят гораздо сильнее, чем люди без него.

4. Руководитель проекта должен иметь опыт работы по схожим проектам + продемонстрировать знания и навыки из перечисленных в ответе на первый вопрос (управление людьми, управление ожиданиями заказчиков, техническое управление проектами), достаточных, чтобы он мог справиться с проектом, на который мы его рассматриваем. Плюс в нем должно быть стремление учиться и развиваться, чтобы со временем «прокачать» пробелы.

На собеседованиях я больше всего внимания уделяю не истории должностей соискателя – об этом большинство может рассказывать долго и красочно, а вопросам-кейсам, отвечая на которые кандидат показывает свой реальный опыт и подход с точки зрения решения тех или иных жизненных ситуаций. У этих кейсов чаще всего нет правильных (ожидаемых) ответов, но есть неправильные, кроме того, они наглядно показывают, сталкивался ли человек со стандартными и нестандартными проблемами на проектах, как он ведет себя в тех или иных стрессовых условиях. Например, типовой кейс – рассказать, как бы кандидат в роли руководителя проекта среагировал на ситуацию, в которой специалист систематически нарушает установленные правила, например, опаздывает на регулярные встречи (реагировал бы? если да, то когда и как? если нет, то почему?).

Анна Северинко, Director of Engineering Virtuozzo

1. Для менеджера проектов ключевыми являются так называемые soft skills: организованность, умение управлять временем, договариваться и убеждать, быстро принимать решения, готовность брать на себя ответственность. Очень важно, как человек умеет решать проблемы, управлять рисками (а не только их идентифицировать) и как действует в случае «когда что-то пошло не так». Ведь как бы хорошо мы ни планировали, всегда возникают какие-то непредвиденные ситуации. И в таких ситуациях хороший менеджер проектов должен адаптироваться – действовать спокойно и конструктивно, думая о том, что нужно сделать, чтобы завершить проект в срок, а не заморачиваться на негативе, что, мол, «опять все не так».

Очень важно быть реалистом и полагаться на холодную арифметику и предыдущий опыт – либо свой, либо других людей: если известно, что похожие проекты пять человек всегда в среднем заканчивали за десять месяцев, то не нужно надеяться, что «вот сейчас» мы поднапряжемся и закончим за три. Можно закончить за восемь, если все пойдет очень хорошо и если поднапрячься и учесть опыт предыдущих ошибок. Но хороший менеджер проекта, во-первых, должен четко понимать, какой именно «опыт» он собирается учесть и насколько благодаря этому получится сократить сроки разработки. А во-вторых, оценить риски, потому что во всем точно не повезет. Оптимистичная и пессимистичная крайности – и то, и другое плохо. Планировать реалистично, конечно, гораздо сложнее. Очень важны проактивность, сфокусированность на цели, а не на процессе, но при этом умение увидеть узкие места и оптимизировать работу команды.

И да, каждый день поддерживать мотивацию команды. Немотивированная команда тот же проект и за 15 месяцев не закончит. Хорошая, профессиональная, собранная, нацеленная на результат команда – залог успеха любого проекта.

Мы, например, только что выпустили новый релиз Virtuozzo 7, GA которого будет в конце июля, с кучей интересного и очень сложного функционала. Выпустили в срок. Некоторые вещи, которые мы сделали, очень трудно было оценить заранее – их просто до нас никто не делал. И такую неопределенность тоже нужно учитывать при планировании.

2. В первую очередь голова. Это самый полезный из инструментов любого менеджера. А вот вспомогательные… Здесь все очень зависит от процесса. В каждой команде и компании свои инструменты.

Мы используем JIRA, Confluence, Git, Stash, а также внутренние инструменты, например для автоматического тестирования, которые все тесно интегрированы между собой. Какие именно инструменты – это на самом деле не самое главное. Главное, что все инструменты бесполезны, если ими пользуются через раз или пользуется не вся команда («да я письмом комментарии отправил» тому человеку, который ушел в отпуск).

3. Компания Virtuozzo ориентируется на лучшие технические вузы России при поиске своих потенциальных кандидатов. В МФТИ, например, у нас есть своя базовая кафедра, мы работаем со студентами начиная со второго-третьего курсов, и многие из них после окончания института остаются у нас работать. Но мы не ограничиваем круг кандидатов какими-то фиксированными вузами. Если человек обладает нужными знаниями и навыками и реально хочет работать у нас и развиваться, какое у него образование – не так важно. И у нас есть примеры очень хороших сотрудников, которые по тем или иным причинам не получили высшего образования. Но в большинстве случаев, да, конечно, лучшие выпускники или студенты лучших вузов.

4. Для начала Virtuozzo – все-таки софтверная компания, поэтому опыт программирования очень сильно приветствуется. А если серьезно, в этом плане мы очень гибкие, и слова «Senior»/«Junior» в описании наших вакансий довольно условные. Если кандидат перспективный, хорошо соображает и быстро учится, а главное, хочет учиться и ему интересно, то это зачастую гораздо важнее опыта работы. И если попадается реально «звезда», то мы наймем человека, даже если у нас нет в данный момент такой открытой позиции.

5. Специфических требований как таковых нет. Для нашей компании Virtuozzo oчень важно, чтобы человек смог влиться в команду. Пожалуй, к специфике компании можно отнести очень активное участие в различных Open Source-проектах: CRIU, P.Haul, KVM, QEMU, runc, Linux Kernel, OpenStack, Libvirt. Много работы в глубоких и сложных OS kernel областях. Но участие в таких проектах – это, конечно, не требование, просто приветствуется. Кроме того, мы – международная компания, знание английского требуется, и, если сотрудник не очень силен, мы предоставляем бесплатные курсы и уроки в офисе самой компании. А в остальном требования более-менее стандартные, но очень высокие.

Александр Гречишкин, руководитель проекта Parallels Desktop для Mac в Parallels

1. Как правило, project-менеджеров в компаниях растят из существующих кадров – программистов или тимлидов. Перед сотрудниками возникает выбор: чему уделять больше внимания, программированию или управлению людьми? Не все готовы к последнему. Любой человек, у которого есть это желание и такие способности, может стать хорошим project-менеджером. Если нет того или другого, то – увы. Навыки общения, взаимодействия и управления людьми важны. Если говорить о конкретных знаниях, то личный опыт – лучший учитель. Опытный project-менеджер предпочтительнее новичка. При этом даже закаленный специалист иногда сталкивается с проблемами, которые он до сих пор не решал. Поэтому нельзя останавливаться в своем профессиональном развитии, необходимо постоянно расширять кругозор, получать знания и умения от наставников, на курсах или в учебных учреждениях.

2. У хорошего project-менеджера основной инструмент – интуиция или чутье, если хотите. Как это ни странно, но его основная задача – это четко знать, что он может сделать, а что нет. Почуять, рассчитать, догадаться, как угодно, но всегда иметь картину происходящего в голове. Ни один инструмент не может сказать, что у Петра вчера был приступ мочекаменной болезни, он весь день ходил, попивая воду, и кряхтел, а я знаю, что в последний раз, когда так кряхтел мой брат, он угодил в больницу на месяц. У Петра важный кусок кода, и кроме него некому его закончить. Самое главное – это люди. Знать, что происходит с ними, какие у них есть проблемы. А диаграммы Ганта мы все умеем двигать.

Причем не важно, будете ли вы специалиста нанимать со стороны или растить в компании: и то, и другое – хорошо. Человек со стороны приносит новые законы, принципы, опыт. Вливает новую кровь. Хороший project-менеджер – личность сильная, харизматичная. Это новая энергия, новые взгляды и подходы. Тут проблема в том, что человеку надо вливаться в коллектив, притираться, узнавать проект, команду. Что, естественно, с человеком «изнутри» делать не надо. Но у человека «изнутри» должна быть сильная мотивация, посыл, желание что-то изменить. Он работал в компании несколько лет, и по идее ему надо бы уже идти в другую, но он должен увидеть перспективы своего роста, как карьерного, так и личностного, профессионального. Продолжать заниматься тем же, но на другом уровне. Сместить и развернуть плоскость видения из горизонтальной в вертикальную. Мне кажется, что это сложнее сделать человеку «изнутри».

3, 4. Хорошего project-менеджера видно сразу. Я не знаю таблицу вопросов и ответов, по которой можно было бы определить, хороший он или плохой. Одно, два или три собеседования – мало. Интересно знать все с самого начала. Кем был, что делал, какие идеи у человека, какие приоритеты. Основное качество project-менеджера – отсутствие лени. Хороший project-менеджер, как ледокол, – прет вперед, не видит преград. Отстаивает интересы проекта, людей, технологий и видит перспективы того, что делает. Он разрабатывает продукт, не тот, который будет выпускаться сегодня, а тот, который будет выпускаться завтра, в следующем году или через пять лет.

5. Особых требований нет. Но мы вряд ли наймем менеджера, который не был связан с программированием или не разбирается в компьютерных технологиях. Я не говорю, что этому нельзя научиться, но это занимает время.

Елена Арсеньева, программист, организатор ИТ-конференций и образовательных программ для менеджеров проектов, CareerLab

1. Менеджер проектов в ИТ, на мой взгляд, в первую очередь должен обладать опытом в данной области, невозможно управлять программистами, если сам не писал код. Конечно, начиная с определенного уровня код менеджеры писать перестают, но умение его читать лишним не будет. Обязательно умение организовывать людей и управлять командой, работать с конфликтными ситуациями. Проекты делают люди, и умение работать с ними не менее важно, чем технический бэкграунд.

Важно уметь работать с рисками, менеджер проекта не должен строить планы исходя исключительно из самого благоприятного расклада. При этом прекрасного менеджера проекта от просто хорошего менеджера проекта отличает умение предвосхищать возможные проблемы и избегать их, а не просто реагировать на случившееся.

И, наконец, очень важно понимание заинтересованных сторон в проекте и умение договариваться с ними.

Есть очень хорошие книги: «Deadline. Роман об управлении проектами» Тома ДеМарко и «Death March» Эдварда Йордона, которые будут крайне полезны.

2. Сейчас существует огромное количество инструментов. Их количество так велико, а выбор зависит от стольких факторов, что перечислять их не имеет особого смысла. Большие компании и небольшие команды, аутсорсинговые и продуктовые команды, компании с разным уровнем зрелости процессов могут использовать совершенно разные инструменты. Сейчас существует довольно большое количество проектов с полностью распределенной командой, и, конечно, управление такими проектам отличается от управления проектами, где люди сидят в одной комнате.

3. Как правило, это, конечно, высшее профильное образование. Технологии развиваются так быстро, что главное, что должна дать высшая школа, – это умение учиться. Конечно, чем больше опыт работы, тем меньшее значение придается образованию. И есть блестящие примеры, когда люди без высшего образования достигали вершин. Например, это автор методологии Feature driven development Джеф Де Люка (Jeff De Luca – https://en.wikipedia.org/wiki/Jeff_De_Luca). Он не закончил колледж, но тем не менее сделал карьеру в IBM от курьера, который заинтересовался работой программистов, до высших позиций в руководстве. Но это все же скорее исключение.

4. Обычно более-менее серьезно выглядит релевантный опыт от трех лет и больше.

5. По моему опыту, западные компании и российские прозападные компании предъявляют достаточно стандартные требования к сотрудникам, и процессы там построены схожим образом. Специфические требования скорее прерогатива российских компаний, особенно небольших либо же энтерпрайз-разработки.

Денис Левшов, проект-менеджер, директор по развитию МСН Телеком Европа

1. В идеальном виде – анализ рисков, построение работающей модели и процессов, назначение ролей, исполнителей, дедлайнов и KPI. В последующем надо уметь отслеживать и по необходимости адаптировать новые подходы (например, Agile), собирать, обрабатывать и анализировать фидбек из всех возможных источников – команда, пайлот-юзеры, клиенты, фрилансеры/аутсорс компаний, с которыми проект сотрудничает, бабушка друга, поведение посетителей на сайте, упоминания в Сети и т.д. Следить за изменениями как в конкурентной среде непосредственно вокруг проекта, так и в экономике страны и индустрии в целом. На основании этого рассчитывать потенциальные сценарии на два хода вперед.

В реальности надо минимально разбираться в подавляющем большинстве задач, которые собираешься делегировать. Чтобы фрилансеры не смогли продать тебе немного подработанную бесплатную тему Wordpress по цене автомобиля, бухгалтер не смог тебя убедить в том, что «НДС в ЕС высчитывается по стране-производителю, которую налоговая будет определять по IP вашего веб-сервера», и чтобы изначально выстраивать бизнес-модели, которые пройдут юридический контроль и при этом устроят владельцев проекта. Когда-то приходится выступать «буфером», если сталкиваются ожидания владельцев проекта, узкопрофессиональное мнение исполнителей и твое видение ситуации. Не помешает умение гасить конфликты. Важно уметь делегировать, тем не менее иногда на самом деле «проще сделать самому, чем объяснить», каким бы смертным грехом это ни объявлялось всеми теоретиками ПМ. Конечно же, работа с людьми, формирование команды.

2. Опыт показывает, что в 99% случаев гибкость, быстрота реакции и scalability проекта предпочтительнее, чем выстраивание полной инфраструктуры, в рамках которой проект потом должен существовать. Поэтому, особенно в начале проекта, нужно использовать максимальное количество сторонних, проверенных решений, бесплатных тарифов, в противовес привязывания себя к услугам конкретных компаний или принятию на работу собственного персонала. Экосистема Google и ASANA настраиваются в течение часа и в состоянии обеспечить успешную работу почти любой команды на начальном этапе. Потом можно подключать то, что нужно начиная от онлайн-сервиса бухгалтерии и заканчивая средами для программистов, тикетинг-системами, CRM и т.д. По мере роста проекта за некоторые сервисы лучше заплатить, как, например, Salesforce. Навскидку интересны Slack, Confluence, Zendesk. И, конечно же, без Excel никуда.

3. В малых и средних проектах больше гибкости в отношении наличия у аппликанта формального профильного образования, чем у мультикорпораций. Человека с доказанным опытом работы в данной области, несколькими свежими онлайн-курсами по теме, пусть даже и бесплатными, при первом интервью я восприму так же серьезно, как обладателя профильного диплома десятилетней давности. Ну и «огонек в глазах», желание учиться и работать всегда учитываются. Естественно, это не относится к некоторым критическим позициям (юрист, бухгалтер, безопасность), но в этих случаях лучше пользоваться профессионалами высокого класса со стороны, которыми нагружать бюджет проекта было бы нецелесообразно.

4. Зависит от позиции/степени ответственности предлагаемой позиции.

5. Работа в высокорегулируемом государством сегменте телекоммуникаций, работа внутри ЕС, где нужно понимать не только специфику и правила своего рынка, но и быть готовым работать с компаниями из других стран на каждодневном уровне, имеет свою специфику, которую надо знать.

Подготовил Игорь Штомпель